Интервью с директором по техническому обслуживанию и ремонтам УК «Металлоинвест» Денисом Луговским

Как повысить надежность работы оборудования и тем самым эффективность производства, используя лишь внутренние ресурсы? В компании «Металлоинвест» в этом году стартовала масштабная трансформация ремонтной сферы. Планируется изменить не только структуру служб, но и подход к работе, отношение персонала к процессам. Подробней об этом побеседуем с председателем оперативного совета программы трансформации технического обслуживания и ремонтов Денисом Луговским.

- Здравствуйте, Денис Михайлович.

- Здравствуйте.

- Денис Михайлович, вы назначены руководителем программы трансформации ТОиР, в чем ее суть, и почему в компании появилась необходимость трансформации ремонтной службы?

- Компания занималась реорганизацией ремонтных служб с 2016 года. Основные моменты, на которые была направлена программа в 2016 году и далее по 2019 год - это повышение производительности труда, оптимизация затрат, снижение себестоимости за счет содержания оборудования и снижение доли внеплановых простоев. Программа реализовывалась 3 года, было выделено финансирование, и в течение этих трех лет достигнуты, в принципе, хорошие результаты с точки зрения, количественного регулирования. То есть мы действительно добились определенных успехов по производительности труда, мы сдерживали рост затрат, и в течение определенного времени компания начала проводить анализ, сравнение - а как другие компании идут по этому же пути. Проведя этот анализ, сравнивая себя с другими компаниями, наша компания входит во Всемирную организацию производителей стали, и у нас есть возможность сравнивать. Увидели, что качественных изменений, глубоких, с точки зрения управления процессов надежностью, детализации планирования, правильных процессов с точки зрения диагностики, развития IT-технологий - это то, что нам необходимо вторым этапом трансформации внедрить. С новыми параметрами, которые, конечно же, имеют цель и экономическую, но в том числе большой акцент на качественные изменения в области управления надежностью, компетенции персонала, мотивации персонала.

- Пошагово перечислите какие основные ключевые аспекты включает в себя программа трансформации.

- Крупные, основные крупные направления - это внедрения процессов управления надежностью. Управления надежностью - это не только когда мы выполняем постоянно плановые ремонты, мы должны получить компетенции инженеров по надежности, которые нам позволяют оптимально определять нормативы на техническое обслуживание, обеспечивая требуемую надежность под заданный объем производства. У нас сейчас есть служба надежности, но служба надежности в большей степени занимается внеплановыми отказами, а не оптимизацией стратегии технического обслуживания. То есть первый этап – это внедрить процесс управления надежностью. Важный этап - это централизация функций техобслуживания и ремонтов.

- То есть фактически реорганизация структуры.

- Да. Функций управления. По-простому это изменение организационных структур. Зачем это делается? Невозможно внедрять глубокие процессы, это мое личное мнение, исходя из опыта, невозможно внедрять процессы, когда центр управления функцией и сама функция разделены. То есть происходят, всегда происходят противоречия интересов, когда директор по оборудованию, он ставит какие-то задачи и цели службам надежности, службам планирования, службам управления запасами, но те люди, те подразделения, которые должны выполнять эти требования – они находятся в других подразделениях.

- То есть есть возможность перекладывание ответственности.

- Да. Да, перекладывание ответственности, невыполнение каких-то процедур, объясняя их формальными пояснениями и причинами. И очень важно именно на этапе внедрение процессов, когда функция централизована, и в том числе административным путем выполняются те задачи и требования по изменениям процессов, которые происходят. Когда этого не сделано, когда функция не централизована, очень часто происходит, когда вновь названные сотрудники на новых должностях делают старую работу. То есть он по сути работал старшим мастером, ввели должность надежности, ввели должность планировщика, но планировщик у нас работает оператором системы SAP, а не реальным планировщиком, как должен работать, а надежник у нас работает, по сути часто выполняя функционал за старшего мастера и за мастера, не занимаюсь анализом надежности, предиктивной аналитикой, разработкой стратегий технического обслуживания.

- А как вы оцениваете сегодняшние состояние ремонтных подразделений предприятий компании и качество выполняемых ими работ. И с чего вы планируете начать программу трансформации?

- Мое мнение - у нас хорошие ремонтные службы, но слово «хорошие» не говорит о том, что они лучшие, или они не имеют потенциала к дальнейшему развитию. У нас есть случаи, когда ремонтники делают подвиги, в хорошем смысле, да. То есть у нас произошел какой-то инцидент, нужно быстро собраться, аккумулироваться, собрать все ресурсы и быстро- быстро что-то устранить. Всё мы это делаем, но начиная опять же, если говорить про качество, мы это делаем в счет плановых ремонтов. То есть устраняем какую-то аварию в счет плановых ремонтов. Мы делаем подвиги, которые можно было бы не совершать, работать нормально, правильно по процедурам. Сейчас наши службы эффективно могут аккумулироваться для решения каких-то проблем, но на мой взгляд нужно переориентировать фокус, для того чтобы этих проблем не возникало. И все процессы управления надежностью оно и ведет к этому. А какой норматив, а как правильно, а какая стратегия, а она выполнялась или нет? А этот подвиг он тоже очень важен, и спасибо сотрудникам нашим, что они умеют принимать решения правильные, но в эту сторону нужно переориентироваться.

- Насколько я помню, великий полководец Суворов говорил, что плох тот полководец, у которого в армии очень много героев.

- Наша ремонтная функция соответствует тем требованиям, которые в моменте предъявляются. Допустим, мы же выполняем производственный план? Да. Техническое обслуживание осуществляется? Да. Но важно, чтобы наша ремонтная служба она по принципу постоянного совершенствования видела, что нужно развивать с точки зрения технического обслуживания, что нужно развивать с точки зрения доступности оборудования, повышения эффективности плановых ремонтов, оптимизации затрат. И у нас эти были планы, планы развития постоянно, постоянно, постоянно.

- Вот этот импульс, с чего будете начинать трансформацию?

- Мы хотим провести определенные тренинги с персоналом. Вместе с Бизнес-Системой мы уже проводили один тренинг и запланировали тренинги. Он состоит из 9 этапов, то есть это достаточно существенное мероприятие, серьезное, когда наши ремонтники научатся определять потери, разрабатывать детализированные нормативы, графики ремонтов, анализировать. План к плану, выполнять работы, анализировать факт к плану, разрабатывать мероприятия. Очень важно нам здесь смарт-инвестиции, долгоиграющие инвестиции. То есть вот быстрые победы - это то, что все понимают ремонтники, как эффективно повысить эффективность времени использования плановой остановки. Один момент. Второй момент - с чего мы начинаем. Это с аналитической отчетности, то есть у нас сейчас внедрена очень хорошая система SAP, в SAP очень много информации. Эту информацию нужно уметь анализировать, уметь принимать решения на основании нее. То есть вот у нас сейчас в первом эшелоне идет операционная отчетность, чтобы ремонтники понимали, что у них правильно, что неправильно. Потому что информации очень много и приоритеты они должны помогать.

Важная вещь - это все-таки повышение вовлеченности сотрудников через объяснение вот этих вот 10 портфелей проектов. Сейчас наша команда занимается разработкой графиков внедрения 10 проектов на уровне всей компании в целом. И второе - это создание рабочих групп на каждом предприятии по каждому направлению и проговаривание, разработка графиков и инициатив реализации проектов внутри каждого комбината. То есть у нас задачи уровня группы и есть задачи уровня комбината. Комбинаты разные и по производству, и по уровням развития, и по территориальной удаленности друг от друга. И сейчас главное эти верхнеуровневые задачи проработать со всеми предприятиями, с участниками рабочих групп, чтобы вот эти верхнеуровневые планы превратились в конкретные мероприятия и шаги на конкретных комбинатах. А что такое программа трансформации? И, если вы спросите на Михайловском ГОКе там руководителя какого-то подразделения, или на электросталеплавильном подразделении в другом городе, они все примерно должны одинаково отвечать. Это перечень таких-то проектов, перечень таких-то инициатив. А как он конкретно выражается на моем предприятии - это вот то-то, то-то, то-то. Вот с этого нужно начинать. Очень часто происходит на первоначальном этапе. Люди говорят, что с ними разговаривают какими-то лозунгами. А когда ты ему говоришь – ну вот смотри, ты хочешь управлять надежностью? Да. Посмотри в свой каталог оборудования. У тебя в каталоге оборудования всего две записи. Там цех, а в цехе линия, а все отказы у тебя происходят на каком-то конкретном узле, который там очень низко, там далеко внутри скрыт, и у тебя система SAP не отражает реальность. И вот надежнику на первоначальном этапе нужно создать правильную архитектуру и структуру оборудования.

- На своем конкретном…

- На своем конкретном месте, а мы, как управляющая компания, должны всех надежников нашей компании научить это делать одинаково для всех, потому что сейчас все комбинаты делают одинаково.

- Тогда на уровне компании будет достаточно прозрачная система планирования ремонта, да?

- Будет прозрачная система архитектуры оборудования, очень детальная, где конкретно указываются места планирования затрат, и подходы к планированию должны быть стандартизированы, и места, ну допустим, регистрации отказов, регистрации замечаний. И тогда ты уже управляешь надежностью, потому что у тебя в SAP ни две записи, единицы оборудования, а у тебя там расписаны узлы, расписаны агрегаты, там, где возникают затраты, ты указываешь эти места, там, где у тебя возникают простои, ты указываешь эти места. У нас сейчас эта работа она… оценка моя «удовлетворительно» и чуть ниже удовлетворительной, то есть нужно переориентировать структуру оборудования. Для того чтобы управлять надежностью, нужно всю структуру правильно классифицировать и разложить. Вот представьте у вас каталог папок в компьютере. Одна папочка, вторая папочка, третья папочка и там она до 8 уровня разложена, и ты видишь, что у тебя подшипник такая характеристика, у него такие-то затраты, такая то стоимость. Вот эту вот архитектуру, структуру такую создать - это первый этап с точки зрения управления надежности. Потом начинается второй очень важный этап - это детализация учета и детализация прозрачности затрат и детализация отказов и проблем, которые происходят на этом оборудовании, именно вот в такой разложенной структуре детализированной оборудования, то есть зачем нам мобильное ТОРО? Мобильное ТОРО – это эффективный сбор данных для управления надежностью, для сбора замечаний, для качественного планирования. Вот в такой очень детально разложенной структуре регулярно появляются какие-то замечания, регулярно появляются какие отказы, мы это регистрируем в системе. Потом программа компьютерная или методы анализа, которым мы будем обучать надежников, они нам позволяют выявлять, а почему это происходит? Сейчас самые простые пару примеров: нам не дали вовремя остановку или у нас не хватает запчастей, но это две причины, это тоже две причины, которые нужны дальше раскладывать. Почему нам постоянно не хватает запчастей и почему нам не дают плановой остановки.

- Для того, чтобы более детально понимать необходимость этих процессов, расскажите, пожалуйста, о мировом опыте и об опыте российских компаний. На чей пример опирается Металлоинвест, и в какой части мы идем своим путем по программе трансформации ремонтной сферы?

- Мое личное мнение - всегда компания идет своим путем. Ни один опыт невозможно внедрить одной компании в другую. Потому что компания имеет свою культуру, свои традиции, обычаи, уровень развития и все остальное. Есть у некоторых компаний прорывные вещи. Они создали свои ситуационно-аналитические центры, когда инженеры аналитики видят состояние оборудования, развития, отказа или какие-то проблемы с оборудованием с точки зрения технической готовности и состояния его. Ну это как Центр управления полетами. Если образ представить, опять же, для людей. Компании иностранные имеют такие центры. Там один инженер может обслуживать и принимать решение о технической готовности, о параметрах до 70 единиц техники. Допустим один инженер в онлайн режиме, промышленный WiFi плюс датчики. Он видит, как работает трансмиссия на самосвале, что происходит с двигателем, что происходит с шинами. Те же вопросы, связанные с экскаватором или со стационарным оборудованием как на приводе клети, что происходит с подшипниками. То есть вот такие вещи они позволяют избегать отказов. Когда большое количество информации собирается о разных параметрах оборудования, то можно делать модели определенной корреляции, ну самые простые модели, которые нам позволяют предсказывать, если вот эти параметры состояния оборудования, режимы работы еще пройдут там в течение 3 часов, что произойдет с этим подшипником, что произойдет с этим узлом, с дробилкой. Это уже называется управление предиктивной аналитикой. Некоторые компании уже ушли вперед, и у них уже есть определенные модели по определенным видам отказов на самом ключевом оборудовании.

- С какими трудностями планируете столкнуться в первую очередь?

- Есть общие вещи, связанные с рисками реализации любой программы трансформации. Проводили около 50 человек интерактивное голосование, вот когда мы представляли эту программу. У нас там вопросы, связанные с бюрократией принятия решений, вопросы, связанные с финансированием. Всегда все говорят про это. Вопросы, связанные с кросс-функциональным взаимодействием. И вопросы, связанные с коммуникациями. То есть всегда ты сталкиваешься с сопротивлением, но не сопротивление-агрессия или полный отказ, а просто из-за того, что не хватает информации, нужно меняться, нужно как-то мотивировать. Мы составили определенный коммуникационный план, вот это интервью в том числе часть этого плана. Мы проводим встречи с участниками рабочих групп, мы будем проводить управляющие комитеты с верхним руководством. Поддержка верхнего руководства она очень важна. Решается вопрос о финансировании программы, как и новых проектов, так и… он в принципе решен и составлен график по выделению финансирования на те проекты, которые были инициированы раньше. Это вовлеченность рядового сотрудника или рядового инженера, технического работника. Есть такая классическая теория, как человек принимает любое изменение. У него сначала происходит гнев, отторжение, потом у него происходит какое-то переосмысливание, потом он проходит стадию принятия: надо делать, действительно, и потом он начинает что-то делать.

- И появляется вовлеченность…

- Да, и появляется вовлеченность. И самое важное вот этот образ того к чему ему нужно идти, нужно постоянно, постоянно рассказывать. Меня когда спрашивают, а что вы вообще строите. Я говорю, вот имеется два образа в жизни: есть ремонтник, который работает кувалдой, порванным стропом, нарушает правила техники безопасности, он в не очень качественной спецодежде, он делает не очень качественный ремонт. Это один образ, представляете, да, ремонтника? А есть другой ремонтник - это высокого уровня профессионал, который может работать с оборудованием, которое имеет мозги, я имею в виду гидроавтоматику или автоматизированные привода. Он профессионал-универсал с точки зрения компетенции, он может делать механику, гидравлику, энергетику, электромеханику. Он имеет правильный инструмент, у него очень серьезный уровень автоматизации, у него правильные условия по охране труда, и созданы ему условия для работы с точки зрения инструмента обеспечения. Вот эти два образа я всегда и представляю. И образ второго ремонтника он и является нашей целью программы трансформации. Да SAP, какие-то там электронные программы. Но реально этот ремонтник высокопрофессиональный, и все процессы ему созданы. Он работает в правильно определенное время, система планирования – у него правильные запчасти, система охраны труда, он обучен. Вся инфраструктура создана для того, чтобы этот конкретно ремонтник или бригада ремонтников эффективно работала. Это и есть целевое состояние, к чему мы идем для нашего рядового сотрудника. Но чтоб такой образ создать, нужно сделать очень много работы. А это уже и пошли вот эти вот неинтересные вещи, связанные с детализацией ремонтных операций, с переработкой нормативов техкарт, с каталогом оборудования, с обучением инженеров-надежников, планирования.

- Буквально на днях на Лебединском ГОКе прошел тренинг по бережливому производству ТоиР. Планируется проведение аналогичных и на других комбинатах Металлоинвеста. Это одна из мер, повышения вовлеченности персонала?

- Ну вот, моё мнение, это самая важная мера - это работа с людьми в группах, в тренингах и, самое главное, чтобы тренинги имели домашнее задание, я так называю. Главное, чтобы то, о чем говорится в теории, чтобы это применялось на практике, и была обратная связь: это работает или не работает. Отдельно, я хотел сказать про кросс-функциональное взаимодействие. Вовлеченность - это же не только вот ремонтники, и они что-то там делают внутри своей функции. У нас очень существенное взаимодействие, обратная связь должна быть с производственным блоком, в первую очередь. Ремонтники - это нормальная правильная производственная функция, но она вспомогательная. Любая коммерческая организация делает производство продукции для того, чтобы продавать. Мы не должны для того, чтобы ремонтировать: дайте-ка нам мы тут поремонтируем. Мы должны быстро прийти, отремонтировать, чтобы производство было, а для этого очень нужно качественно выстроить коммуникации, ключевые показатели эффективности друг с другом. Выиграл-выиграл: ты соблюдаешь эксплуатацию, вовремя предоставляешь график, собираешь замечания, мы качественно ремонтируем с точки зрения культуры производства, безопасности. Со службами снабжения - очень важные тоже взаимодействия. Правильно планировать, чтобы люди занимались именно закупками эффективными, а не теми, которые потом лягут на склад и будут там полтора года лежать, как неиспользованные. Взаимодействие с HR-блоком, начиная с базовых вещей: соблюдение норм труда, всех процедур, связанных с законодательством по реорганизации функции, заканчивая вопросами мотивации персонала. Наш ремонтник должен быть мотивирован за производительность труда, за эффективность плановых ремонтов, за свои компетенции, за их применение. У нас создана рабочая кросс-функциональная рабочая группа с HR-блоком по мотивации ремонтных служб. Отдельно компетенции. Оборудование сложнее становится, постоянно оно сложнее становится, и мы должны иметь структуру наших мероприятий по обучению и инструменты по оценке компетенций персонала эффективными и быстро нам дающими обратную связь: какую еще новую компетенцию нужно развивать для ремонтников. Отдельная тема, связанная с инжинирингом и технологиями. Ведь можно очень долго ремонтировать то оборудование, которое 20 лет назад запущено, а технологии идут вперед. Как повышается производительность труда? Мы используем материалы или используем конструктив, которые позволяют меньше делать работы, то есть оборудование меньше изнашивается, дольше стоит. А вот эта научно-исследовательская, НИОКР так называемая, работа, она существенно повышает и производительность труда, и надежность, и выстроить интеграционные процессы взаимодействия или с внешними компаниями, институтами, или с собственными - у нас же есть собственный институт, собственные конструкторские отделы. Очень много вопросов взаимодействия самих ремонтников, где происходит сам процесс ремонта, замена подшипника или там сварки какой-то, но очень много других задач нужно решить для того, чтобы тот образ, который я вот нарисовал, он состоялся.

- Если по пунктам, что изменится для рядовых рабочих ремонтных служб?

- Для рядового рабочего мы считаем, что повысится производительность труда за счет механизации, за счет правильной организации труда, за счет автоматизации процессов. Ему будет спокойней работать, меньше аварий, меньше неправильной работы, когда мы будем внедрять инструменты управления надежностью. Всегда хочется работать по плану, никто же не отказывается работать, всегда не хочется переработками заниматься, не хочется в ночь что-то устранять, какие-то поломки. Вот для конкретно рядового рабочего. Я помню мастерам объяснял, зачем вам нужно внедрять надежность, так чтобы вы с женами в субботу нормально с детьми общались, а не постоянное дежурство, постоянно у нас могут происходить какие-то аварии, инциденты, нам нужно ехать. Вот такой образ даже людей мотивировал: да, точно, давайте техкартами займемся, давайте тут разбор простоя организуем. Второй момент, с точки зрения заработной платы, она должна быть конкурентная, должна быть правильной, очень структурированной. Там не должно быть любимчиков, не должно быть непонятной зарплаты, то есть люди, которые наиболее квалифицированные и наиболее эффективны с точки зрения работы, должны получать большую зарплату. Мы должны создать такую систему. У нас должны появиться в компании системы диагностики, автоматизированной системы диагностики, оценки состояния оборудования. Зачем? Мы заранее будем видеть, что происходит с оборудованием, как развиваются отказы, а для рядового сотрудника это опять же - он будет меньше работать по внеплановым отказам. Правильный ручной инструмент, правильное мобильное станочное оборудование, правильный спецтранспорт, спецтехника. Это те инструменты, которые сейчас нам позволят повысить производительность труда и…

-И безопасность.

- Да и безопасность труда.

- С вашей точки зрения, какую главную сверхзадачу должна решать программа трансформации ремонтной сферы на предприятиях Металлоинвеста?

- Опять же два аспекта этой сверхзадачи. Это бизнес. И за счет технического обслуживания и ремонтов мы должны повышать доступность оборудования, с оптимальными затратами, то есть это когда мы не несем затраты на аварийный ремонт и нормативы сбалансированы, у нас на складах нет ненужных запчастей. Это цель, для чего мы это делаем. А сверхзадача - научить людей изменится и делать вот эти все процессы постоянно, постоянно совершенствоваться в области технического обслуживания и ремонта. Изменение мировоззрения и самое главное, чтоб люди начали делать то, чему их учат. То есть вот эта сверхзадача - это когда поступательное развитие тех методик, которые мы внедряем, оно через действия персонала внедрилось. Понятно, что есть вопросы, связанные с стандартизацией, с аудитами, то есть мы можем проверить же – это работает или нет. Есть у нас ещё одна такая инициатива, называется «стандартизированный участок», когда мы приходим и проводим аудит оценки развития, то есть не аудит для того, чтобы там кого-то наказать, а аудит разобраться, почему эта методика не работает, почему вот здесь у людей не работает, что у них мотивацией. На конкретном участке численностью 100 человек, вот именно чтоб на этом участке все заработало. Сверхзадача, чтобы у нас появились такие процессы, которые нам позволяют на конкретном производственном участке, небольшой коллектив людей, развивать систему технического обслуживания и ремонта. Эта сверхзадача, и она тоже очень достаточно интересная и правильная.

- Спасибо вам за интересную беседу, надеюсь, что все планы сбудутся. До свидания.

- Спасибо. Очень приятно.